pmp考试重点串讲(三)

2019-04-14 15:30发布

工期,估算活动的工期 控制进度,就是控制基准的变更 定义活动的结果是活动清单 里程碑是重要的时点和时间 可以自己设定里程碑清单,设置项目上,距离目标还有多远 排列活动顺序,是将活动按照顺序排出来 输出:进度网络图 工具与技术:紧前关系绘图发 四种依赖关系,完成到开始 完成到完成的关系 开始,完成等期间有一个正负号的问题 强调一边一边的关系 新系统的启动,待维护的系统才能被关闭 强制依赖关系:四种依赖关系 假如要快速跟进,应该选择那种依赖关系 选择软依赖关系 快速跟进,是并行的,需要软依赖关系 提前是负值,滞后是正值 在实际中使用单代号网络图是不多的 甘特图,逻辑横道图,双代号网络图,剪线图 汇聚的地方危险比较大 估算活动持续时间就是估算活动的工期 类比估算,专家判断,三点估算 工作量是不需要考虑任何时间的 告诉客户的是人天,比如100人天 估算活动实实在在需要多长时间 收益递减规则 成本收益,收益会递减 资源数量 在有些情况下,增加资源未必就能够减少沟通时间 增加的资源,新手反而会增加新时间,考虑技术进步的因素,加进来的是新手等 采购了一些新的设备 类比估算其实也是一种专家判断,因为要用过去的时间,优点是耗时比较少,使用本质上和规模上时间比较少,信息比较少。 三点估算中会涉及一些计算,最长时间,最短时间,使用pert, pert:计划提升技术 68.26,95.46,99.73 一个标准差内的是
应急储备是在基准之内的 管理储备不在基本之内,但是通常会计算在项目的总预算中,由项目管理层批准动用的。 在不在基准里边的区别是:应急储备是项目经理可以审批动用的,另外是衡量绩效的时候,在基准里边是按照基准来进行衡量的。 应急储备可以参与正式的预算,但是管理储备不可以参与正式的预算。 估算活动持续时间,估算依据,类似于最终的文档,最终可能更新到组织过程资产中去。 指定进度计划,最主要的是进度基准 进度基准就是已经批准的进度模型 进度很多时候是很动态的 指定进度计划,输出,项目日历,就是项目的班次,哪天可以运行,哪天不可以运行 工具技术 关键路径是不考虑资源约束的,考虑要不要做资源平衡,要不要做资源平滑。 关键路径,顺推,逆推 顺推(最早开始和最晚开始),逆推(最晚开始时间和最晚完成时间)(从最后一个活动往前推) 进一步计算总活动时间 下边的减上边的,是针对于路径而言的 计算总活动时间,不需要划七格图。 38.41 总浮动时间是不需要划七格图的,因为只需要知道活动的总长度时间 自由浮动时间不画七格图,可以通过计算求得 唯一紧前活动没有自由浮动时间 关键路径上的正数,说明不需要再进行调整。 出现了负数就需要进行调整 资源优化技术:资源平衡和资源平滑 将两个并行的活动进行往后移,通常导致关键路径的延长(资源平衡) 资源平滑,用浮动时间来让活动不要并行。 资源平滑并不是总是有效,通常情况下是用不了了,很多时候还是需要资源平衡。 假设情景分析 模拟,像蒙特卡洛分析 进度压缩赶工:加设备、加钱、加人,加设备 通常是要对关键路径上进行赶工,赶工容易导致质量问题 快速跟进:软依赖关系,会导致返工和质量成本的风险,增加风险 敏捷发布规划:版本的路线图 非常清楚的路线图 并不是看一个个活动进行排进度 进度基准,包含进度计划和进度数据 项目的进度计划,有多种表现形式 进度模型 是实时生成的 甘特图,横道图,容易读,容易向管理层进行汇报。 甘特图,横道图,常用于向领导进行汇报工作进度。 逻辑横道图,既有时间,又有逻辑 依赖关系,有利于向团队安排工作,这是我们的精度计划 项目日历、资源日历,资源直方图 资源直方图最主要的是想展示:资源的负荷情况。通过这个资源直方图列出,就可以看出来。 控制进度,跟踪,分析,对比 输出:工作绩效信息,进度预测,变更请求,项目管理计划更新,项目文件更新 工具与技术:数据风分析:挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析 关键路径法 项目管理信息系统 资源优化 提前量与滞后量 进度压缩