工期，估算活动的工期 控制进度，就是控制基准的变更 定义活动的结果是活动清单 里程碑是重要的时点和时间 可以自己设定里程碑清单，设置项目上，距离目标还有多远 排列活动顺序，是将活动按照顺序排出来 输出：进度网络图 工具与技术：紧前关系绘图发 四种依赖关系，完成到开始 完成到完成的关系 开始，完成等期间有一个正负号的问题 强调一边一边的关系 新系统的启动，待维护的系统才能被关闭 强制依赖关系：四种依赖关系 假如要快速跟进，应该选择那种依赖关系 选择软依赖关系 快速跟进，是并行的，需要软依赖关系 提前是负值，滞后是正值 在实际中使用单代号网络图是不多的 甘特图，逻辑横道图，双代号网络图，剪线图 汇聚的地方危险比较大 估算活动持续时间就是估算活动的工期 类比估算，专家判断，三点估算 工作量是不需要考虑任何时间的 告诉客户的是人天，比如100人天 估算活动实实在在需要多长时间 收益递减规则 成本收益，收益会递减 资源数量 在有些情况下，增加资源未必就能够减少沟通时间 增加的资源，新手反而会增加新时间，考虑技术进步的因素，加进来的是新手等 采购了一些新的设备 类比估算其实也是一种专家判断，因为要用过去的时间，优点是耗时比较少，使用本质上和规模上时间比较少，信息比较少。 三点估算中会涉及一些计算，最长时间，最短时间，使用pert， pert：计划提升技术 68.26,95.46,99.73 一个标准差内的是
应急储备是在基准之内的 管理储备不在基本之内，但是通常会计算在项目的总预算中，由项目管理层批准动用的。 在不在基准里边的区别是：应急储备是项目经理可以审批动用的，另外是衡量绩效的时候，在基准里边是按照基准来进行衡量的。 应急储备可以参与正式的预算，但是管理储备不可以参与正式的预算。 估算活动持续时间，估算依据，类似于最终的文档，最终可能更新到组织过程资产中去。 指定进度计划，最主要的是进度基准 进度基准就是已经批准的进度模型 进度很多时候是很动态的 指定进度计划，输出，项目日历，就是项目的班次，哪天可以运行，哪天不可以运行 工具技术 关键路径是不考虑资源约束的，考虑要不要做资源平衡，要不要做资源平滑。 关键路径，顺推，逆推 顺推（最早开始和最晚开始），逆推（最晚开始时间和最晚完成时间）（从最后一个活动往前推） 进一步计算总活动时间 下边的减上边的，是针对于路径而言的 计算总活动时间，不需要划七格图。 38.41 总浮动时间是不需要划七格图的，因为只需要知道活动的总长度时间 自由浮动时间不画七格图，可以通过计算求得 唯一紧前活动没有自由浮动时间 关键路径上的正数，说明不需要再进行调整。 出现了负数就需要进行调整 资源优化技术：资源平衡和资源平滑 将两个并行的活动进行往后移，通常导致关键路径的延长（资源平衡） 资源平滑，用浮动时间来让活动不要并行。 资源平滑并不是总是有效，通常情况下是用不了了，很多时候还是需要资源平衡。 假设情景分析 模拟，像蒙特卡洛分析 进度压缩赶工：加设备、加钱、加人，加设备 通常是要对关键路径上进行赶工，赶工容易导致质量问题 快速跟进：软依赖关系，会导致返工和质量成本的风险，增加风险 敏捷发布规划：版本的路线图 非常清楚的路线图 并不是看一个个活动进行排进度 进度基准，包含进度计划和进度数据 项目的进度计划，有多种表现形式 进度模型 是实时生成的 甘特图，横道图，容易读，容易向管理层进行汇报。 甘特图，横道图，常用于向领导进行汇报工作进度。 逻辑横道图，既有时间，又有逻辑 依赖关系，有利于向团队安排工作，这是我们的精度计划 项目日历、资源日历，资源直方图 资源直方图最主要的是想展示：资源的负荷情况。通过这个资源直方图列出，就可以看出来。 控制进度，跟踪，分析，对比 输出：工作绩效信息，进度预测，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新 工具与技术：数据风分析：挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析 关键路径法 项目管理信息系统 资源优化 提前量与滞后量 进度压缩