class="markdown_views prism-kimbie-light">

一、PMP、信管（软考高级）、ACP

    做了很多所谓的项目，不管是IT的还是非IT的，但你真的知道该怎么做一个项目吗？做一个项目要考虑哪些方面呢？这其实就是站在底层技术之上的更宏观全面的看事情，这就是管理层面，管理就是从高层次上去决定做正确的事情，把事情做好，管理在我们的工作中处处存在。
　　让管理学习从项目管理学习开始，项目管理学习就从考PMP开始。PMP是美国项目管理协会（PMI）推出的一个国际性的项目经理（PM）的资格认证。PMP是针对一般项目管理的，不分行业，因为PMI号称一切皆项目，一切皆可成为项目。官方的教材就一本PMBOK指南，该书系统理论的讲解了项目管理过程中涉及到的五大过程组和十大知识领域，总共四十九个管理过程。五大过程组是指项目的启动、规划、执行、监控和收尾。十大知识领域是指项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目相关方管理。PMP学习也是对自己能力的一种提升，开阔视野，让看问题的层面更上一层，也算是一个知识储备。
　　上面说到了PMP是针对一般的项目管理的，不分行业，但在国内有一个专门针对IT行业的项目管理的考试，那就是软考高级——信息系统项目管理师，据说和高考是一个级别的，考试内容分三个部分，选择题，案例题，大论文题。相对而言，PMP考试就是200道选择题，4个小时。
　　PMP是针对传统的项目管理的，但如今特别是互联网IT行业的，敏捷管理比较受欢迎，这个强调快速跟进，不断迭代，更适应当今科技、市场瞬息万变的形势。针对敏捷管理，PMI也推出了一个考试——ACP，有时间也可以学习一下。
　　上面提了一下从事IT行业的我知道的有关项目管理的三个认证考试，下面就来专门记录下自己在PMP学习中的点滴。

---

二、PMP学习总结与重要知识点

    PMP考试，官方教材PMBOK是根本，视频、教辅资料、模考等做题都是辅助理解并掌握知识的。所以当遇到不太清楚的问题时，一定要回归PMBOK去查阅对应的知识点。一般多看看视频，多看书，多做做题，应付考试都不是问题。
　　个人觉得PMP学习更像是入门学习了一门新语言，属于特定专业，很多专业概念，涉及特定的知识领域。并没有讲该怎么去做项目的问题，而是讲项目管理涉及哪些东西，所以并不是方法论，而是高于方法论的基础性、框架性的知识。这也契合PMI的观点。
　　先放两张个人觉得比较重要的图，一个是包含五大过程组，十大知识领域，四十九个管理过程的项目管理过程组与知识领域图（另称十五至尊图），另一个是项目管理计划和项目文件图，项目管理中涉及到的所有文件，要清楚每个文件的内容和作用。至于ITTO图和数据流向图，记不住，我也没去记。

PMP学习除了一些概念性的知识外，稍微复杂一点，需要计算的知识点有三个：
　　1、单代号网络图和双代号网络图的绘制；
　　2、三点估算和关键路径法；
　　3、挣值分析。 下面是部分比较重要的零散的知识点：
1、PMBOK标准仅适用于单个项目。
2、项目管理的道德与专业行为规范：责任、尊重、公正、诚实。
3、单项目的三维框架：
　　生命期阶段：启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目
　　五大过程组
　　十大知识领域
4、PMI人才三角：技术项目管理、领导力、战略和商务管理。
5、项目管理知识领域：
　　项目经理是整合者，整合是关键：整合管理
　　4个核心知识领域：范围、进度、成本、质量
　　5个辅助知识领域：资源、沟通、风险、采购、相关方
6、项目启动会（initiating meeting）与项目开工会议（开踢会议）（kick-off meeting）:
　　a、项目启动会是启动阶段结束时召开的会议，项目开工会议是项目管理计划完成后，实施之前召开的会议。
　　b、项目启动会主要目的是发布项目章程，并任命项目经理，赋予项目经理动用组织资源的权利；项目开工会议主要目的是项目团队成员互相认识、介绍项目背景及计划，正式批准综合性项目管理计划，并在相关方之间达成共识、落实具体项目工作，明确个人和团队职责范围，获得团队成员承诺，为进入项目执行阶段做准备。
7、项目工作说明书和采购工作说明书
　　项目工作说明书：对项目交付的产品、服务或成果的叙述性说明。包括：业务需要、产品范围描述、战略计划。
　　采购工作说明书：详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。包括：规格、数量、质量、性能、参数、履约期限、工作地点和其他要素。
8、资源平衡：资源固定，调整工期；资源平滑：工期固定，调整资源。

---

三、引论、项目运行环境、项目经理的角 {MOD}

3.1 发起人

    项目发起人通常负责项目商业文件的制定和维护，他们具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。同时项目章程是由发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动。

3.2 商业论证

    项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用。在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策。
　　需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建议。需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结。

3.3 PMO

    项目管理办公室（PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。
　　PMO有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：
　　支持型：支持型PMO担当顾问的角 {MOD}，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
　　控制型：控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包括：采用项目管理框架或方法论；使用特定的模板、格式和工具；服从治理。
　　指令型：指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。
　　项目管理办公室可能会承担整个组织范围的职责，在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要的作用。PMO从组织战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估如何实现更高级别的战略目标。PMO在组织的项目组合、项目集、项目与组织考评体系之间建立联系。
　　除了被集中管理以外，PMO所支持和管理的项目不一定彼此关联。PMO的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。
　　为了保证项目符合组织的业务目标，PMO可能有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方和关键决策者。PMO可以：提出建议、领导知识传递、终止项目、根据需要采取其他行动。
　　PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括（但不限于）：对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；识别和指定项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；对跨项目的构成进行协调。

3.4 组织过程资产

    组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
　　组织过程资产包括来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是许多项目管理过程的输入。由于组织过程资产存在于组织内部，在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。
　　组织过程资产可分成以下两大类：过程、政策和程序；组织知识库。
　　第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室（PMO）或项目以外的其他职能部门完成。更新工作仅须遵循与过程、政策和程序更新相关的组织政策。有些组织鼓励团队裁剪项目的模板、生命周期和核对单。在这种情况下，项目管理团队应根据项目需求裁剪这些资产。
　　第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。例如，整个项目期间会持续更新与财务绩效、经验教训、绩效指标和问题以及缺陷相关的信息。

3.5 组织结构类型

    组织需要权衡两个关键变量之后才可确定合适的组织结构类型。这两个变量指可以采用的组织结构类型以及针对特定组织如何优化组织结构类型的方式。不存在一种结构类型适用于任何特定组织。因要考虑各种可变因素，特定组织的最终结构是独特的。
　　下图为组织结构对项目的影响，需要掌握的是矩阵型的组织结构。

3.6 事业环境因素

    事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部。事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的输入。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的，有效开展项目，就必须考虑这些因素。
　　组织内部的事业环境因素：

• 组织文化、结构和治理。例如包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
• 设施和资源的地理分布。例如包括工厂位置、虚拟团队、共享系统和云计算。
• 基础设施。例如包括现有设施、设备、组织通讯渠道、信息技术硬件、可用性和功能。
• 信息技术软件。例如包括进度计划软件工具、配置管理系统、进入其他在线自动化系统的网络。
• 界面和工作授权系统。
• 资源可用性。例如包括合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。
• 员工能力。例如包括现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识。

组织外部的事业环境因素：

• 市场条件。例如包括竞争对手、市场份额、品牌认知度和商标。
• 社会和文化影响与问题。例如包括政治氛围、行为规范、道德和观念。
• 法律限制。例如包括与安全、数据保护、商业行为、雇佣和采购有关的国家或地方法律法规。
• 商业数据库。例如包括标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库。
• 学术研究。例如包括行业研究、出版物和标杆对照成果。
• 政府或行业标准。例如包括与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监管机构条例和标准。
• 财务考虑因素。例如包括货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理位置。
• 物理环境要素。例如包括工作环境、天气和制约因素。

3.7 项目经理权力类型

    人们对领导者的认知通常是因为权力，权力可能体现个人或组织的特征。项目经理应注意自己与他人的关系是非常重要的，借助人际关系可以让项目相关事项得到落实。由于权力的性质以及影响项目的各种因素，权力及其运用变得非常复杂。行使权力的方式有很多，项目经理可自行决定，顶尖的项目经理积极主动且目的明确，这些项目经理会在组织政策、协议和程序许可的范围内主动寻求所需的权力和职权，而不是坐等组织授权。     项目经理行使权力的方式包括（但不限于）：

• 地位（有时称为正式的、权威的、合法的，例如组织或团队授予的正式职位）；
• 信息（例如收集或分发的控制）；
• 参考（例如因为他人的尊重和赞赏，获得的信任）；
• 情境（例如在危机等特殊情况下获得的权力）；
• 个性或魅力（例如魅力、吸引力）；
• 关系（例如参与人际交往、联系和结盟）；
• 专家（例如拥有的技能和信息、经验、培训、教育、证书）；
• 奖励相关的（例如能够给予表扬、金钱或其他奖励）；
• 处罚或强制力（例如给予纪律处分或施加负面后果的能力）；
• 迎合（例如运用顺从或其他常用手段赢得青睐或合作）；
• 施加压力（例如限制选择或活动自由，以符合预期的行动）；
• 出于愧疚（例如强加的义务或责任感）；
• 说服力（例如能够提供论据，使他人执行预期的行动方案）；
• 回避（例如拒绝参与）。

---

四、关于十大知识领域

    本来是想另外写一篇博文，来整理一下PMBOK中的十大知识领域的，但是，一是因为时间紧，二是通过自己5个多月的PMP的学习，感觉真的就是入门学习了一门全新的语言，算是了解了一下，基本上都是全新的概念性的东西。自己在备考PMP的过程中，也做了很多题目，包括模拟题、冲刺题、练习题，每道题做过后也回归PMBOK，在书上划出了对应的知识点。所以，我觉得在考试过后再来整理这些概念性的知识点，意义不大，关键是在以后的工作生活中，要有意识的去拿项目管理的知识领域来思考一下问题，不要懒惰，并且，闲来无事或用到的时候，要多去翻翻PMBOK的书，毕竟我也只大概读了一遍半这本书，回过头去多翻翻，多感悟下加深一下理解，这样可能才更进一步的掌握项目管理的知识。

---

五、网上资料

    其实网上也有很多博客关于PMP的知识的，可以自行在网上搜索了解一下，下面是我在网上找到的一位博主，博主也是程序员，它写了很多关于PMP、敏捷、项目管理等方面的博客，博客地址是https://blog.csdn.net/joeyon1985/article/category/2756029/1。