1.AppleII 设计思路

• 1.一体化的电脑设计、键盘、显示器、主机等
• 2.电源：当时电源通断电60次/s，而新的电源1000次/s，不容易发热
• 3.取消风扇：Jobs觉得风扇声音会分散注意力
• 4.外观：当时都是金属机箱，新的一种发泡的塑料机箱
• 5.总结：一款优秀的电脑，而可拆卸会影响无缝的体验

2.苹果的营销规则

• 1.共鸣(empathy)，就是紧密结合顾客的感受，更加理解使用者
• 2.专注(focus)：为了做好决定要做的事情，拒绝所有不重要的机会
• 3.灌输(impute)：

一家好的公司要学会灌输，必须竭尽所能传递它的价值和重要性，从包装到营销

人们会以貌取物，哪怕我们拥有最好的产品、最高的质量，如果我们用一种很潦草的方式进行展示，用户也会觉得产品是潦草的；如果以创新、专业的方式展示，客户觉得很cool，那么优秀的形象就会灌输到顾客的思想中。

3.怎么反驳Jobs？

• 1.Jobs喜欢说"你这是一堆狗屎"
• 2.“我 们把‘这是狗屎’解读为一个问句，它真实的意思是‘告诉我，这为什么是最好 的方法? ’”

Jobs设计的零售店用了6个月的时间，空间大、简约，进入店门一目了然，将客户体验区分成4块功能区有Power Mac、iMac, iBook和 PowerBook。
当时准备推出了，但是当手下的罗恩提出"我们不能按照功能区摆放产品，应该考虑用户的活动路径"。
当时Jobs直接说"这个商店玩命干了 6个月，你今天才告诉我全部都要改。".
第二天，Jobs最终还是接受了这个方案，又用了3个月重新装修布置。

4.Jobs有哪些说服术?

一天，乔布斯走进了拉里•凯尼恩(Larry Kenyon)的办公隔间，他是负责 麦金塔电脑操作系统的工程师，乔布斯抱怨说开机启动时间太长了。凯尼恩开始 解释，但乔布斯打断了他。他问道:“如果能救人一命的话，你愿意想办法让启 动时间缩短10秒钟吗? ”凯尼恩说也许可以。乔布斯于是走到一块白板前开始 演示，如果有500万人使用Mac，而每天开机都要多用10秒钟，那加起来每年 就要浪费大约3亿分钟，而3亿分钟相当于至少100个人的终身寿命。“这番话 让拉里十分震惊，几周过后，乔布斯再来看的时候，启动时间缩短了 28秒，”阿特金森回忆说，“史蒂夫能看到宏观层面，从而激励别人工作。”

5.Jobs的产品观?

• 1.是完 美主义，
• 2.无法容忍那些为了让产品及时面世或为了压缩成本而作出合 理(甚至明智)妥协的人
• 3.惊艳的感觉：用上简单干净的包装，让科技感一目了然
• 4.苛刻：标题栏修改了20次

乔布斯大发脾气。“你能想象一下每天都要看 着它是什么感觉吗? ”他吼道，“这不是个小事，这是我们必须做好的事! ”

• 5.宣传：乔布斯知道如何激发媒体进行爆炸式宣传，这种宣传方式威力强大，会像连锁 反应一样越来越疯狂。
• 6.发布会：Jobs会自己对PPT仔细研磨，一张会换3种不同风格，修改语句

6.Jobs对简介的定义?

• 有一次，艾弗坐在他的设计工作室里，表达了他对简洁的看法:
  为什么我们认为简单就是好?因为对于一个有形的产品来说，
  我们喜欢那种控制它们的感觉。如果在复杂中有规律可循，你也可以让产品听从于你。
  简洁并不仅仅是视觉上的，也不仅仅是把杂乱无章的东西变少或抹掉， 而是要挖掘复杂性的深度。
  要想获得简洁，你就必须要挖得足够深。
  打个比方，如果你是为了在产品上不装螺丝钉，那你最后可能会造出一个极其烦琐复杂的东西。
  更好的方式.是更深刻地理解“简洁” 一词，理解它的每一个 部分，以及它是如何制造的。
  你必须深刻地把握产品的精髓，从而判断出哪些不重要的部件是可以拿掉的。

7.怎么定义苹果零售店?

• 1.“我们不能让顾客开10英里 的车去看我们的产品，而是要在10步之内。”
• 2.“零售店将成为品牌最强有力的实体表达。”
• 3.要让顾客一进入这个零售区域，只需看一眼，就了解这里的流程

8.怎么设计iPod?

• 1.浏览：使用转盘
• 2.无开关按钮
• 3.白 {MOD}耳机/电源：提升纯度
• 4.寻找歌曲的动作不能操作3次以上
• 5.为了让iPod易操作，必须限制iPod功能，将更多的操作放在iTunes上
• 6.进化：iPod mini 适用于跑步人群

9.Jobs自己的总结

我的激情所在是打造一家可以传世的公司，这家公司里的人动力十足 地 创 造 伟 大 的 产 品 。 其 他 一 切 都 是 第 二 位 的 。 当 然 ，能赚钱也很棒 ， 因 为 那 样 你才能够制造伟大的产品。但是动力来自产品，而不是利润。斯卡利本末倒 置，把赚钱当成了目标。这只是个微妙的差别，但其结果却会影响每一件 事:你聘用谁，提拔谁，会议上讨论什么事情。
有 些 人说 : 消 费 者 想 要 什 么 就 给 他 们 什 么 。 ”但 那 不 是 我 的 方 式 。 我 们的责任是提前一步搞清楚他们将来想要什么。我记得亨利·福特曾说过， “如 果 我 最 初 是 问 消 费 者 他 们 想 要 什 么 ， 他 们 应 该 是 会 告 诉 我 ， ‘ 要 一 匹 更 快 的马! ’”人们不知道想要什么，直到你把它摆在他们面前。正因如此，我 从不依靠市场研究。我们的任务是读懂还没落到纸面上的东西。
宝 丽 来 的 埃 德 温 •兰 德 曾 谈 到 人 文 与 科 学 的 交 集 。 我 喜 欢 那 个 交 集 。 那 里有魔力。有很多人在创新，但那并不是我事业最主要的与众不同之处。 苹果之所以能与人们产生共鸣，是因为在我们的创新中深藏着一种人文精 神 。 .我 认 为 伟 大 的 艺 术 家 和 伟 大 的 工 程 师 是 相 似 的 ， 他 们 都 有 自 我 表 达 的 欲 望 。 事 实 上 最 早 做 Mac的 最 优 秀 的 人 里 ， 有 些 人 同 时 也 是 诗 人 和 音 乐 家 。 在 20世 纪 70年 代 ， 计 算 机 成 为 人 们 表 现 创 造 力 的 一 种 方 式 。 一 些 伟 大 的 艺 术 家，像列奥纳多•达•芬奇和米开朗基罗，同时也是伟大的科学家。米开 朗基罗懂很多关于采石的知识，他不是只知道如何雕塑。
人们付我们钱去为他们整合东西，因为他们不能7天24小时地去想这 些。如果你对生产伟大的产品有极大的激情，它会推着你去追求一体化，去 把你的硬件、软件以及内容管理都整合在一起。你想开辟新的领域，就必须自己来做。如果你想让产品对其他硬件或软件开放，你就只能放弃一些愿景。 在过去不同的时代，不同的公司成为了硅谷的典范。很长一段时间里， 这个公司都是惠普。后来，在半导体时代，是仙童和微软。我想有一段时间 是苹果，后来没落了。而今天，我认为是苹果和谷歌——苹果更多一些。我想苹果已经经受住了时间的检验。它已经存在了很长一段时间，但它仍然走在 时代的前沿。
要抨击微软很容易。他们显然已经丧失了统治地位。他们已经变得基 本上无关紧要。但是我欣赏他们所做的，也了解那有多么困难。他们很擅长 商业方面的事务。他们在产品方面从未有过应有的野心。比尔喜欢把自己说 成是做产品的人，但他真的不是。他是个商人。臝得业务比做出伟大的产品 更重要。他最后成了最富有的人，如果那是他的目标，他实现了但那从来 都不是我的目标，而且我怀疑，那最终是否是他的目标。因为他所创建的公 司，我很欣赏他——它很出 {MOD}——我也喜欢跟他合作。他很聪明，实际上也很有幽默感。但是微软的基因里从来都没有人文精神和艺术气质。即使当他 们看到Mac以后，他们都模仿不好。他们完全没搞懂它是怎么回事儿。
像IBM或微软这样的公司为什么会衰落，我有我自己的理论。这样的公 司干得很好，它们进行创新，成为或接近成为某个领域的垄断者，然后产品 的质量就变得不那么重要了。这些公司开始重视优秀的销售人员，因为他们是改写收入数字的人，而不是产品的工程师和设计师因此销售人员最后成 为公司的经营者。
IBM的约翰•埃克斯(以及早已离开苹果的约翰•斯卡 利、微软的史蒂夫•鲍尔默)是聪明、善辩、非常棒的销售人员，但是对产 品一无所知。同样的事情也发生在施乐。当做销售的人经营公司时，做产品 的人就不再那么重要，其中很多人就撤了。当斯卡利加入后，苹果就发生了 这样的事情，那是我的失误;鲍尔默接管微软后也是这样。苹果很幸运，能 够东山再起，但我认为只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起 {MOD}。
我讨厌一种人，他们把自己称为“企业家”，实际上真正想做的却是创 建一家企业，然后把它卖掉或上市，他们就可以变现，一走了之。他们不愿 意去做那些打造一家真正的公司所需要做的工作，也是商业领域里最艰难的 工作。然而只有那样你才真正有所贡献为前人留下的遗产添砖加瓦。你要 打造一家再过一两代人仍然屹立不倒的公司。那就是沃尔特.迪士尼，还有 休利特和帕卡德，还有创建英特尔的人所做的。他们创造了传世的公司，而 不仅仅是为了赚钱。这正是我对苹果的期望。
我不认为我对别人很残暴，但如果谁把什么事搞砸了，我会当面跟他 说。诚实是我的责任。我知道我在说什么，而且事实总是证明我是对的。那 是我试图创建的文化。我们相互间诚实到残酷的地步，任何人都可以告诉 我，他们认为我就是一堆狗屎，我也可以这样说他们。我们有过一些激烈的 争吵，互相吼叫，那是我最美好的记忆。我在大庭广众之下说“罗恩，那个 商店看起来像坨屎”的时候没什么不良感觉。或者我会说“上帝，我们真他 妈把这个工艺搞砸了”，就当着负责人的面。这就是我们的规矩:你就得超 级诚实。也许有更好的方式，像个绅士俱乐部一样，大家都戴着领带说着上 等人的婆罗门语和华丽词汇，但是我不了解那种方式，因为我是來自加利福 尼亚的中产阶级。
我有时候对别人很严厉，可能没有必要那么严厉。我还记得里德6岁 时，他回到家，而我那天刚解雇了个人，我当时就在想，一个人要怎样告诉 他的家人和幼子他失业了。肯定很艰难。但是必须有人去做这样的事。我认 为确保团队的优秀始终是我的责任，如果我不去做这件事，没有人会去做。
你必须不断地去推动创新。迪伦本来可以一直唱抗议歌曲，可能会赚很多 钱，但是他没有那么做。他必须向前走，当1965年他转做电子音乐时，他跋 远了很多人。1966年的欧洲巡演是他的巅峰。他会先上台演奏原声吉他，观 众非常喜欢。然后他会带出The Band乐队，他们都演奏电子乐器，观众有时 候就会喝倒彩。有一次他正要唱《像一块滚石》，观众中有人高喊“彼徒! ” 迪伦说:“搞他妈个震耳欲聋! ”他们真那样做了。披头士乐队也一样。他 们一直演变、前行、改进他们的艺术。那就是我一直试图做的事情——不断前进。否则，就如迪伦所说，如果你不忙着求生，你就在忙着求死。 我的动力是什么?我想大多数创造者都想为我们得以利用前人取得的成就表达感激。我并没有发明我用的语言或数学。我的食物基本都不是我自 己做的，衣服更是一件都没做过。我所做的每一仵事都有赖于我们人类的 其他成员，以及他们的贯献和成就。我们很多人都想回馈社会，在这股洪流 中再添上一笔。这是用我们的专长来表达的唯一方式——因为我们不会写鲍 勃•迪伦的歌或汤姆•斯托帕德(Tom Stoppard)的戏剧。我们试图用我们 仅有的天分去表达我们深层的感受，去表达我们对前人所有贡献的感激，去为这股洪流加上一点儿什么。那就是推动我的力量。